{"id":2277,"date":"2017-09-30T11:22:22","date_gmt":"2017-09-30T09:22:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.npsconsulting-avocats.fr\/NPS\/?p=2277"},"modified":"2017-09-30T11:27:28","modified_gmt":"2017-09-30T09:27:28","slug":"isbl-oeuvrons-ensemble-pour-faire-de-la-complexite-un-levier-de-progres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.npsconsulting-avocats.fr\/NPS\/isbl-oeuvrons-ensemble-pour-faire-de-la-complexite-un-levier-de-progres\/","title":{"rendered":"Institutions Sans But Lucratif : oeuvrons ensemble pour faire de la complexit\u00e9 un levier de progr\u00e8s"},"content":{"rendered":"

Depuis 2006, notre partenaire ISBL\u00a0consultants<\/em> informe et forme les ISBL (associations, fondations, fonds de dotation\u2026) tout en s\u2019attachant \u00e0 d\u00e9montrer que l\u2019entrepreneuriat associatif (depuis la loi du 31 juillet 2014, nous avons \u00e9largi notre propos \u00e0 l\u2019\u00c9conomie sociale et solidaire) demande un savoir-faire particulier. Mais avant tout autre chose, c\u2019est probablement au stade de la compr\u00e9hension que la principale difficult\u00e9 demeure encore aujourd\u2019hui. Comment allier but non lucratif et r\u00e9alisation d\u2019activit\u00e9s concurrentielles\u00a0? Comment allier efficacit\u00e9 \u00e9conomique et efficience sociale\u00a0? C\u2019est sur ces approches complexes que nous concentrerons plus que jamais toute notre \u00e9nergie pour servir les diff\u00e9rents mod\u00e8les de transformation possibles.<\/strong><\/p>\n

Face \u00e0 cette complexit\u00e9 il s\u2019agit, d\u2019un point de vue m\u00e9thodologique, de d\u00e9finir les priorit\u00e9s.<\/p>\n

Pour bon nombre d\u2019ISBL, la p\u00e9rennit\u00e9 de leur mod\u00e8le \u00e9conomique repose d\u00e9sormais sur\u00a0: d\u2019une part, leur capacit\u00e9 \u00e0 mixer diff\u00e9rentes formes de ressources (subventions, produits des activit\u00e9s, m\u00e9c\u00e9nat\u2026)\u00a0: d\u2019autre part, leur facult\u00e9 \u00e0 travailler en r\u00e9seau et bien plus, \u00e0 se regrouper afin de rationaliser l\u2019action qu\u2019elles proposent sur un territoire sp\u00e9cifique.<\/p>\n

Cette d\u00e9marche de la part des ISBL implique un savoir-faire particulier reposant le plus souvent sur leur capacit\u00e9 \u00e0 partager les actions qu\u2019elles m\u00e8nent avec d\u2019autres structures, hier concurrentes et aujourd\u2019hui susceptibles de devenir des partenaires dans un cadre de mutualisation ou sous une forme plus int\u00e9gr\u00e9e impliquant le regroupement pur et simple (sous forme de fusion) de plusieurs op\u00e9rateurs intervenant sur un champ d\u2019activit\u00e9s identique. Ces diff\u00e9rentes op\u00e9rations de restructuration entra\u00eenent g\u00e9n\u00e9ralement, pour ces organismes, l\u2019obligation de s\u2019interroger sur l\u2019adoption d\u2019un nouveau mod\u00e8le \u00e9conomique[1] impliquant une nouvelle organisation juridique et fiscale. Un exemple concret\u00a0: si la fusion de deux ISBL peut \u00eatre envisag\u00e9e en franchise d\u2019imp\u00f4t IS[2], le regroupement des produits d\u2019activit\u00e9s lucratives initialement r\u00e9alis\u00e9es par les ISBL avant rapprochement, est susceptible de g\u00e9n\u00e9rer un d\u00e9passement de la franchise commerciale[3] (61.134 \u20ac pour 2017) \u00e0 la date de mise en \u0153uvre effective de la fusion, ce qui a pour cons\u00e9quent d\u2019entra\u00eener la fiscalisation de la structure absorbante. Dans ces conditions, c\u2019est tout le mod\u00e8le \u00e9conomique qu\u2019il convient de revoir, soit en pr\u00e9voyant une sectorisation comptable[4] desdites activit\u00e9s commerciales accessoires, soit en externalisant ces activit\u00e9s dans une filiale[5] pr\u00e9alablement constitu\u00e9es.<\/p>\n

D\u2019autres ISBL doivent \u00e0 un moment donn\u00e9 de leur parcours s\u2019interroger sur leur r\u00e9gime fiscal, en fonction de la nature de l\u2019\u00e9volution de leur activit\u00e9 principale. Pour certaines d\u2019entre elles, en fonction de cette \u00e9volution,\u00a0 le risque de fiscalisation devient de plus en plus pr\u00e9gnant : soit parce qu\u2019elles ont d\u00fb compenser une diminution des subventions per\u00e7ues soit parce qu\u2019elles ont d\u00fb r\u00e9pondre \u00e0 des opportunit\u00e9s relevant du secteur concurrentiel pour valoriser leur savoir-faire.\u00a0 Face \u00e0 de telles situations, il convient donc de s\u2019interroger sur l\u2019adoption d\u2019une nouvelle organisation. Plusieurs options s\u2019offrent \u00e0 elles\u00a0: soit accepter d\u2019\u00eatre fiscalis\u00e9es aux imp\u00f4ts commerciaux (IS, TVA, CET, taxe d\u2019apprentissage) mais dans ces conditions, il leur sera d\u00e9sormais impossible de mettre en place une politique de m\u00e9c\u00e9nat[6]\u00a0et plus difficile d\u2019obtenir des financements publics, et en particulier des subventions[7] ; soit cr\u00e9er une filiale commerciale, mais sous quelle forme\u00a0? Et dans cette hypoth\u00e8se, quid de la perception de cette d\u00e9marche par leurs propres membres, leurs financeurs publics et partenaires\u00a0?\u00a0; soit \u00e9ventuellement se transformer en soci\u00e9t\u00e9 coop\u00e9rative[8] de pr\u00e9f\u00e9rence de type SCIC[9], ce qui implique des changements importants dans le mode de gouvernance et la mani\u00e8re de g\u00e9rer la structure[10].<\/p>\n

Lorsque l\u2019ISBL envisage de cr\u00e9er une filiale, notamment pour pr\u00e9server le c\u0153ur de m\u00e9tier initial (qui lui doit demeurer fiscalement non lucratif), plusieurs probl\u00e9matiques doivent \u00eatre r\u00e9solues en amont\u00a0: quid de la forme de la filiale, laquelle pourra \u00eatre sous une forme classique de soci\u00e9t\u00e9 commerciale, SASU, SARL\u2026 ou de nature \u00e0 maintenir l\u2019organisation globale dans le champ de l\u2019ESS par l\u2019obtention de l\u2019agr\u00e9ment ESUS[11]\u00a0(permettant d\u2019obtenir des fonds sp\u00e9cifiques issus de l\u2019\u00e9pargne salariale ou de b\u00e9n\u00e9ficier de dispositifs de financement sp\u00e9cifique de la BPI France) ? Quid des modalit\u00e9s de gouvernance de la filiale \u00e0 mettre en place, lesquelles devront imp\u00e9rativement respecter les crit\u00e8res pos\u00e9s par l\u2019administration fiscale[12] pour tenir \u00e9loign\u00e9 le risque de globalisation fiscale\u00a0? Quid du projet associatif initial qui devra \u00eatre remodel\u00e9 afin que l\u2019\u00ab\u00a0association-holding<\/em>\u00a0\u00bb[13] conserve une utilit\u00e9 dans le nouveau sch\u00e9ma organisationnel\u00a0? Quid des salari\u00e9s, dont le temps de travail se partageait quelques fois entre \u00ab\u00a0secteur non lucratif\u00a0<\/em>\u00bb et \u00ab\u00a0secteur lucratif<\/em>\u00a0\u00bb au sein de l\u2019association initiale\u00a0? Comment optimiser les sources de financement, entre association-m\u00e8re et filiale commerciale\u00a0? En effet, ces nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques permettent \u00e0 l\u2019association m\u00e8re[14] non seulement de continuer \u00e0 percevoir des subventions publiques, mais \u00e9galement d\u2019orienter ses sources de financement plus innovants (tels que le m\u00e9c\u00e9nat, le crowfunding ou financement participatif[15], voire m\u00eame la mise en \u0153uvre de contrat \u00e0 impact social[16]), tout en esp\u00e9rant pouvoir b\u00e9n\u00e9ficier des distributions de dividendes[17] g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par la filiale\u00a0? Mais dans de tels sch\u00e9mas, il conviendra en amont d\u2019engager une proc\u00e9dure de reconnaissance d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral[18] en vue de s\u00e9curiser la situation de l\u2019organisme b\u00e9n\u00e9ficiaire comme celles des m\u00e9c\u00e8nes potentiels. Dans de telles situations, de nombreuses autres questions doivent \u00eatre abord\u00e9es en ce qui concerne la mise en \u0153uvre d\u2019une politique de m\u00e9c\u00e9nat[19]\u00a0: l\u2019association-m\u00e8re est-elle en mesure de mettre en \u0153uvre directement cette politique ou doit-elle au contraire d\u00e9l\u00e9guer cette fonction \u00e0 un fonds de dotation[20] qu\u2019elle aura pr\u00e9alablement constitu\u00e9\u00a0?<\/p>\n

En raison de ces situations complexes ISBL consultants<\/em><\/a>,\u00a0se tient \u00e0 vos c\u00f4t\u00e9s, tant dans une dimension informative que prospective : deux approches compl\u00e9mentaires qui nous paraissent fondamentales depuis la naissance de ce projet collaboratif. Dans ces perspectives d\u2019approche nous avons souhait\u00e9 engager une d\u00e9marche de partenariat avec Le Rameau <\/a>et aurons encore le plaisir d\u2019enrichir notre \u00e9quipe d\u2019experts au cours des prochains mois. Toujours dans le but d\u2019appr\u00e9hender les multiples facettes de notre d\u00e9marche visant \u00e0 d\u00e9fendre, promouvoir et optimiser la multiplicit\u00e9 des d\u00e9marches entrepreneuriales susceptibles d\u2019\u00eatre mise en \u0153uvre par les ISBL.<\/p>\n

Colas\u00a0AMBLARD<\/strong><\/p>\n

Docteur en droit – Avocat associ\u00e9<\/strong><\/p>\n

Charg\u00e9 d’enseignement \u00e0 l’Universit\u00e9 Jean MOULIN Lyon III<\/strong><\/p>\n

Pour plus d’informations : cliquez ici\u00a0<\/a><\/p>\n

Les Notes :<\/strong><\/p>\n

[1] X. Roussinet, C. Amblard, Rapprochement d\u2019associations\u00a0: une opportunit\u00e9 pour repenser son mod\u00e8le \u00e9conomique\u00a0? Edito, ISBL magazine, 29 sept. 2016
\n[2] Sauf droit d\u2019enregistrement (375 \u20ac) en application de l\u2019article 816 du CGI
\n[3] CGI, art. 206, 1 bis\u00a0; 261, 7-1\u00b0 b et 1447, II
\n[4] Bofip imp\u00f4ts \u2013 BOI-IS-CHAMP-10-50-20-10, n\u00b0120 et s.
\n[5] Bofip imp\u00f4ts \u2013 BOI-IS-CHAMP-10-50-20-10 n\u00b0580 et s.
\n[6] CGI, art. 200 et 238 bis
\n[7] A.-C. Vivien, Les associations et les aides publiques europ\u00e9ennes, Lamy Assoc., Bull. Actu. n\u00b0230, oct. 2014
\n[8] L. n\u00b047-1775 du 10 sept. 1947, art. 28 bis, al. 1
\n[9] L. n\u00b02001-624 du 17 juill 2001
\n[10] C. Amblard, Transformation des associations\u00a0: Les nouvelles opportunit\u00e9s offertes par la loi ESS, Lamy Associations, Bull. Actu. n\u00b0234, f\u00e9vr. 2015
\n[11] L. n\u00b02014-856 du 31 juill. 2014 relative \u00e0 l\u2019ESS, art. 11 (codifi\u00e9 C. travail, art. L. 3332-17-1)
\n[12] Bofip imp\u00f4t \u2013 BOI-IS-CHAMP-10-50-20-10 n\u00b0640
\n[13] C. Amblard, L\u2019association holding\u00a0: l\u2019entreprise du futur\u00a0? Juris-assoc. n\u00b0525 1er oct. 2015
\n[14] C. Amblard, L\u2019int\u00e9r\u00eat pour les associations de cr\u00e9er un fonds de dotation, Lamy Associations, Bull. Actu. n\u00b0181, avril 2010
\n[15] C. Amblard, Financement participatif\u00a0: un nouveau cadre juridique \u00e0 disposition du secteur associatif, Lamy Assoc., Bull. Actu. n\u00b0228, juill. 2014
\n[16] C. Amblard, Les contrat \u00e0 impact social\u00a0: pour un v\u00e9ritable contrat \u00ab\u00a0triple gagnant\u00a0\u00bb, ISBL MAGAZINE, Edito. avr. 2016
\n[17] CGI, art. 145 et 216
\n[18] C. Amblard, Utilit\u00e9 sociale, Int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, utilit\u00e9 publique\u00a0: optimiser son mod\u00e8le \u00e9conomique, Juris-assoc. n\u00b0546, 16 oct. 2016
\n[19] C. Amblard, Int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral\u00a0: du projet \u00e0 la structure, Juris-assoc. n\u00b0562, 1er juill. 2017
\n[20] C. Amblard, Fonds de dotation, une r\u00e9volution dans le monde des ISBL, Ed. Wolters Kluwer, collec. Lamy Axe droit, 2\u00e8me \u00e9dition, d\u00e9c. 2015<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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